Jsme profesionálové s dlouholetou zkušeností v oblasti rozvoje lidského potenciálu a řízení lidských zdrojů, s praxí z vrcholového managementu a kvalitním psychologickým a koučovacím vzděláním.

 

Petr Pražák

Managing Partner
Kouč  – Konzultant 

Specializuje se na:

  • koučování manažerů a týmů
  • poradenské projekty v oblastech  odměňovaní a motivace
  • školení v oblastech manažerský koučink, pozitivní leadership
  • Koučink 100%
  • Pozitivní psychologie 100%
  • Odměňování a motivace 100%

Vendulka Mikšovská

Kouč  – Konzultant

Specializuje se na:

  • koučování manažerů
  • poradenské projekty v oblastech  rozvoje lidských zdrojů
  • školení v oblastech: manažerský koučink
  • výcvik koučů
  • Koučink 100%
  • HR management 100%
  • Management Development 100%

Nejnovější články v našem blogu.

Jak dosáhnout změny

Jak dosáhnout změny

Přesto že klasické přísloví tvrdí, že změna je život,  většina z nás  má ke změně ambivalentní vztah. Na jedné straně si ji často přejeme, na straně druhé se ji obáváme. Abychom se mohli změnit nebo rozvíjet, musíme upustit naší komfortní zónu. Komfortní zóna představuje určitý prostor, který člověk obývá, je mu důvěrně známý a vyzná se v něm a kde pobyt nevyžaduje žádné zvláštní úsilí. V této zóně jednáme přirozeně a automaticky a jsme na ni zvyklí. Pokud překročíme tuto zónu nebo narazíme na oblast zkušeností nedostatečně zpracovanou v naší komfortní zóně, ocitneme se v zóně osobního rozvoje.V dětství a mladí hranice naši konformní zóny překračujeme zcela přirozeně a naše zvědavost a touha po dobrodružství nám zajišťuje naše učení a rozvoj. Problém nastává, když se v naší komfortní zóně zabydlíme a nechceme se hnout z místa. Cítíme se sice pohodlně, ale zároveň stagnujeme, rezignujeme na své vize a nerosteme. Co nás dokáže motivovat ke změně Abychom se pohnuli dál, potřebujeme obvykle motivaci. Motivaci můžeme definovat jako stav, který aktivizuje naše chování a dává mu směr. Na základní úrovni motivace směřuje chování k určité odměně, jež představuje příjemné pocity nebo omezuje pocity nepříjemné. Motivace tedy může být pozitivní nebo negativní. Negativní motivace nastává, když nám naše zóna komfortu začne být těsná a přestane být pohodlná. Například pokud se změní vnější podmínky k horšímu nebo pokud se zvýší naše uvědomění o naší situaci. Často totiž zaměňujeme důvěrně známé za pohodlné a raději si nechceme připustit realitu, přestože se naše okolí diví, jak můžeme v dané situaci setrvávat. Představte si, že máte nadváhu. Přibíráte plíživě kilo po kilu, občas si říkáte, že by bylo fajn zhubnout, ale v zásadě vám to nijak nevadí. Pak jednou zavítáte...
Energetické investiční poradenství

Energetické investiční poradenství

V 70. letech se v mateřské školce při Stanfordské univerzitě uskutečnil jednoduchý experiment. Vědci před děti položili na stůl jeden bonbón a sdělili jim, že pokud vydrží a snědí ho až za čtvrt hodiny, dostanou bonbóny dva. Asi třetina dětí neváhala a bonbón snědla okamžitě, druhá třetina se pokoušela pár minut vydržet, ale nakonec podlehla. Jen poslední třetina se dočkala zdvojnásobení sladké odměny.Když se experimentátoři po letech vrátili k již dospělým účastníkům experimentu, zjistili, že existuje souvislost mezi studijními úspěchy a schopností tříletého dítěte odložit potěšení z bonbónu. Experiment krásně ilustruje možné strategie, které využíváme při zacházení s naší psychickou energií. V zásadě mámě dvě účelné strategie: buď si užíváme tady a teď (obrazně řečeno sníme bonbón a neřešíme naši budoucnost) nebo svoji energii investujeme (odložíme své okamžitě potěšení, abychom v budoucnu sklidili více) Problém nastane, když investujeme energii, a přesto svého cíle nedosáhneme. Když z nějakého důvodu sníme bonbón ve čtrnácté minutě nebo nám nakonec druhý bonbón vůbec nepřinesou. V takovém případě nejen že nezískáme vytouženou odměnu, ale ztratíme veškerou svou investovanou energii. O našem úspěchu či neúspěchu nakonec rozhoduje vždy to, jak účelně dokážeme investovat svoji energii. Žádná naše investice není nikdy na sto procent jistá. Přesto – podobně jako v oblasti financí – existují určité zákonitosti dobrých a špatných energetických investic. O našem úspěchu či neúspěchu nakonec rozhoduje vždy to, jak účelně dokážeme investovat svoji energii. Pokud se rozhodneme do něčeho investovat, měli bychom vždy zvažovat výnos takové investice. A opět jako u peněz: ve hře je míra rizika, likvidita (jak rychle investici dokážeme zúročit), návratnost investice. Cena za špatnou investici Objem psychické energie, který máme k dispozici, není nekonečný. Navíc část energie, kterou...
Specifika odměňování obchodníků

Specifika odměňování obchodníků

Prodejci bývají ve většině společnosti vnímáni jako zvláštní druh, vyžadující odlišné zacházení. Je tento postup oprávněný v oblasti odměňování? Ano i ne. V rámci zásady vnitřní spravedlnosti a externí konkurenceschopnosti by celková výše odměny obchodníku měla kopírovat zvolenou strategii odměňování. Není také důvod, aby obchodníci vybočovali ze zavedeného systému mzdových stupňů.  Kde však obvykle dochází k výrazným rozdílům oproti ostatním oddělením ve firmě je v odpovědím na otázky za co a jak odměňovat. Z naturelu obchodní pozice vyplývá, že individuální výkon je to, na čem záleží a také že tento výkon lze oproti jiným pracovním funkcím snadněji měřit. Je tedy logické, že variabilní odměňování u obchodníků bývá používán mnohem častěji a obvykle tvoří výší procento mzdy než u ostatních pracovních funkcí. U obchodníků obvykle pracujeme s následujícími základními schématy: Pouze základní mzda V některých případech není vhodné svázat prodej produktu s výkonovou odměnou. Například se může jednat o prodej investičních celků, kde je obtížné identifikovat, kdo skutečně „může“ za prodej nebo o situace kdy odměna za prodej by mohla být považována za neetickou, což je případ farmaceutického průmyslu. V takovém případě však je na místě používat jiné druhy variabilního odměňování, například podíl zaměstnanců na zisku celé společnosti, Základní mzda a standardní bonus Bonus je obvykle vyplácen na základě plnění předem stanovených prodejních cílů celé společnosti. Cíle jsou typicky kaskádovány od shora dolu a všichni prodejci ve stejné kategorii mají stejné podmínky. Výhodu jsou zejména minimální nároky na čas nadřízeného manažera a snadná administrace. Základní mzda a individuální bonus Výplata bonusu je v tomto případě vztažena k plnění individuálních cílů, které se nastavují na míru prodejci či skupině prodejců. Může to být kombinace čistě objemových prodejních cílů, doplněné o další faktory,...
Jak odměňovat zaměstnance

Jak odměňovat zaměstnance

Pokud hovoříme o odměňování, vystačíme obvykle s třemi základními otázkami: Kolik? Za co? Jak?Nejfrekventovanější bývá otázka „Kolik?“. Kolik je správné či vhodné platit, abychom získali a udrželi takové zaměstnance, které potřebujeme pro splnění cílů společnosti? Otázka „Za co?“ je však neméně důležitá. Chceme platit za pozici, výkon, znalosti či úroveň kompetencí? Z odpovědi pak vyplyne, jak chceme odměňovat – z čeho se bude skládat celkový balík odměňování, jaký bude poměr základní a variabilní mzdy a jaká budou kritéria pro jejich určování. Kolik máme zaměstnanci platit? Chceme-li získat správnou odpovědi na otázku: „Kolik?“ musíme zohlednit mnohé externí i interní faktory. Mezi základní interní faktory patří samozřejmě celková strategie společnosti. Jiné priority v odměňování bude mít společnost, která svou konkurenční výhodu staví na rozvoji lidského kapitálů a jiné priority společnost, která je zaměřena  na maximální snížení provozních nákladů. Odměňování také musí být provázáno s ostatními procesy a systémy LZ a je například velice obtížné naplnit strategii odměňování orientovanou na maximální provázání odměňování s výkonností, pokud neexistuje ani náznak systému hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců. Strategie odměňování by také měla brát na zřetel reálnou firemní kulturu. Na jednu stranu může pomoc podpořit žádanou firemní kulturu, či její změnu, na druhé straně velký nesoulad může být příčinou neúspěšné implementace Z celkové strategie společnosti by mělo vyplynout, kde se chceme na trhu práce pohybovat a také proč. Nadprůměrně obvykle platí společnosti, které jsou zaměřené na lidský kapitál.Typickým případem mohou být poradenské firmy či IT sektor. Také společnosti zaměřené na kvalitu potřebují zaměstnance, kteří jsou schopni pracovat spolehlivě a samostatně, a tedy potřebují také získat ty nejlepší z trhu. Dalším důvodem, proč platit nad průměr může být horší imige společností či požadované vysoké nasazení ....
Jak se vyznat v džungli psychodiagnostiky

Jak se vyznat v džungli psychodiagnostiky

Na použití psychodiagnostických testů při výběrovém řízení panují nejednoznačné názory. Akademičtí psychologové někdy testy prezentují jako mystérium pouze pro vyvolené, personalisté bez psychologického vzdělání zas vnímají testy jako určitý „black box“ kterému nelze příliš důvěřovat. Jaké jsou tedy argumenty pro použití testů? Zcela určitě je to efektivita – zisk většího množství informací za krátkou dobu. Dále je to standardizovanost a objektivnost – máte objektivní způsob, jak porovnat uchazeče bez ohledu na to, kdo zadává zrovna test a jakou má ten den náladu. Na druhé straně je si třeba uvědomit, že test nezjišťuje pravdu, pouze výrazně zpřesňuje naše  odhady.Proto se nedoporučuje používat psychodiagnostiku jako jediný nástroj výběru. Druhy testů V zásadě můžeme testy rozlišit na výkonové a osobností. Ve výkonových testech lze dosáhnout horších či lepších výsledků. Měří výkon, správnou či chybnou odpověď. Nejznámější jsou inteligenční testy. IQ testy se v určitém období zejména ve Spojených státech prosazovaly jako důležité kritérium pro výběr zaměstnanců, než se přišlo nato, že samotná výše IQ není pro úspěch v zaměstnání rozhodující. V této souvislosti se objevil koncept takzvané praktické inteligence, která se měří skutečně dosaženými výsledky v práci a s výší IQ přímo nesouvisí. Dalšími výkonovými testy jsou například testy pozornosti, testy psychomotorického tempa apod. U výkonových testů nelze dopadnout lépe než odpovídá skutečnosti, na druhé straně stres či probdělá noc s bolavým zubem může skutečně výsledek negativně ovlivnit. Osobnostní testy měří osobnostní charakteristiky obvykle na základě určitého modelu osobnosti. V personalistické praxi se nejvíce používají osobnostní testy ve formě dotazníku.Jde vlastně o standardizovaný rozhovor, používající baterii osvědčených otázek, který se ovšem odehrává bez přítomnosti a vlivu tazatele.Na základě vyhodnocení odpovědí lze pak s velkou mírou jistot určit, zda se u testované osoby nacházejí zkoumané...
Jak odměňovat zaměstnance

Jak odměňovat zaměstnance

Pokud hovoříme o odměňování, vystačíme obvykle s třemi základními otázkami: Kolik? Za co? Jak?Nejfrekventovanější bývá otázka „Kolik?“. Kolik je správné či vhodné platit, abychom získali a udrželi takové zaměstnance, které potřebujeme pro splnění cílů společnosti? Otázka „Za co?“ je však neméně důležitá. Chceme platit za pozici, výkon, znalosti či úroveň kompetencí? Z odpovědi pak vyplyne, jak chceme odměňovat – z čeho se bude skládat celkový balík odměňování, jaký bude poměr základní a variabilní mzdy a jaká budou kritéria pro jejich určování. Kolik máme zaměstnanci platit? Chceme-li získat správnou odpovědi na otázku: „Kolik?“ musíme zohlednit mnohé externí i interní faktory. Mezi základní interní faktory patří samozřejmě celková strategie společnosti. Jiné priority v odměňování bude mít společnost, která svou konkurenční výhodu staví na rozvoji lidského kapitálů a jiné priority společnost, která je zaměřena  na maximální snížení provozních nákladů. Odměňování také musí být provázáno s ostatními procesy a systémy LZ a je například velice obtížné naplnit strategii odměňování orientovanou na maximální provázání odměňování s výkonností, pokud neexistuje ani náznak systému hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců. Strategie odměňování by také měla brát na zřetel reálnou firemní kulturu. Na jednu stranu může pomoc podpořit žádanou firemní kulturu, či její změnu, na druhé straně velký nesoulad může být příčinou neúspěšné implementace Z celkové strategie společnosti by mělo vyplynout, kde se chceme na trhu práce pohybovat a také proč. Nadprůměrně obvykle platí společnosti, které jsou zaměřené na lidský kapitál.Typickým případem mohou být poradenské firmy či IT sektor. Také společnosti zaměřené na kvalitu potřebují zaměstnance, kteří jsou schopni pracovat spolehlivě a samostatně, a tedy potřebují také získat ty nejlepší z trhu. Dalším důvodem, proč platit nad průměr může být horší imige společností či požadované vysoké nasazení ....

Pokud máte zájem s námi spolupracovat, napište nám,  rádi se s vámi potkáme osobně.

Napište nám!