Legislativní změny v oblasti mezd a daní z příjmu fyzických osob pro rok 2015

Legislativní změny v oblasti mezd a daní z příjmu fyzických osob pro rok 2015

Ve spolupráci s našimi partnery  z Wertheim s.r.o.  – společnosti pro daňové a účetní poradenství – jsme pro vás připravili shrnutí nejdůležitějších legislativních změn v mzdové oblasti pro rok 2015. Minimální mzda vzroste podle schváleného návrhu vlády od 1.ledna 2015 z 8 500 na 9 200 Kč. Od ledna se má zvýšit o 8,2 procenta. S nejnižším výdělkem porostou nejnižší zaručené mzdy pro zaměstnance ve veřejné správě a pro ty bez kolektivních smluv. Jejich příjmy se dělí do osmi skupin podle složitosti práce. Nyní se pohybují od 8 500 do 17 000 Kč. Od ledna by to mělo být od 9 200 do 18 400 Kč.  U životního pojištění se bude se týkat osvobození od daně pouze té části příspěvku na pojistné, která je určena ke krytí pojistného rizika ve výši ujednané pojistné částky, kterou se pojišťovna zavázala v případě vzniku pojistné události vyplatit. Částka určená k investování s pojišťovnou negarantovaným plněním přestává být osvobozena od daně z příjmu.  Podmínky daňové uznatelnosti se pro zaměstnavatele nemění. Zvyšuje se daňové zvýhodnění na druhé a další vyživované dítě žijící ve společně hospodařící domácnosti, a to 15 804 Kč ročně na druhé dítě a 17 004 Kč ročně na třetí a každé další dítě. Výše daňového zvýhodnění na první dítě ve společně hospodařící domácnosti zůstává na úrovni 13 404 Kč ročně. Nově však budou nárok na daňové zvýhodnění při stanovení záloh nebo daně zaměstnanci prokazovat zaměstnavateli potvrzením od zaměstnavatele druhého ze zaměstnanců, ve kterém zaměstnavatel uvede, na které děti druhý ze zaměstnanců (poplatníků) uplatňuje daňové zvýhodnění a v jaké výši. V této souvislosti bude také zaměstnavateli požadováno prohlášení zaměstnance o tom, jaký je počet dětí vyživovaných v...
Specifika odměňování obchodníků

Specifika odměňování obchodníků

Prodejci bývají ve většině společnosti vnímáni jako zvláštní druh, vyžadující odlišné zacházení. Je tento postup oprávněný v oblasti odměňování? Ano i ne. V rámci zásady vnitřní spravedlnosti a externí konkurenceschopnosti by celková výše odměny obchodníku měla kopírovat zvolenou strategii odměňování. Není také důvod, aby obchodníci vybočovali ze zavedeného systému mzdových stupňů.  Kde však obvykle dochází k výrazným rozdílům oproti ostatním oddělením ve firmě je v odpovědím na otázky za co a jak odměňovat. Z naturelu obchodní pozice vyplývá, že individuální výkon je to, na čem záleží a také že tento výkon lze oproti jiným pracovním funkcím snadněji měřit. Je tedy logické, že variabilní odměňování u obchodníků bývá používán mnohem častěji a obvykle tvoří výší procento mzdy než u ostatních pracovních funkcí. U obchodníků obvykle pracujeme s následujícími základními schématy: Pouze základní mzda V některých případech není vhodné svázat prodej produktu s výkonovou odměnou. Například se může jednat o prodej investičních celků, kde je obtížné identifikovat, kdo skutečně „může“ za prodej nebo o situace kdy odměna za prodej by mohla být považována za neetickou, což je případ farmaceutického průmyslu. V takovém případě však je na místě používat jiné druhy variabilního odměňování, například podíl zaměstnanců na zisku celé společnosti, Základní mzda a standardní bonus Bonus je obvykle vyplácen na základě plnění předem stanovených prodejních cílů celé společnosti. Cíle jsou typicky kaskádovány od shora dolu a všichni prodejci ve stejné kategorii mají stejné podmínky. Výhodu jsou zejména minimální nároky na čas nadřízeného manažera a snadná administrace. Základní mzda a individuální bonus Výplata bonusu je v tomto případě vztažena k plnění individuálních cílů, které se nastavují na míru prodejci či skupině prodejců. Může to být kombinace čistě objemových prodejních cílů, doplněné o další faktory,...
Jak vybrat správné zaměstnance

Jak vybrat správné zaměstnance

Otázku, jak najít toho pravého či tu pravou, si nekladou pouze hrdinové romantických příběhů, ale stále naléhavěji také personalisté. Vždyť kvalita zaměstnanců často rozhoduje o úspěchu či neúspěchu firmy. Prvním krokem k úspěšného výběru bývá vědět, co od dané pozice očekáváme a jaká kritéria by měl ideální kandidát skutečně splňovat. Poměrně snadno se definují znalosti. Manažer i personalista mají obvykle jasnou představu, co by kandidát měl znát a umět.Také je nejsnadnější zjistit, zda je kandidát splňuje. Absolvování určitého stupně formálního vzdělávání nám garantuje určitou úroveň znalostí a v případě specializovaných požadavků není takovým problémem je otestovat. Dalším kritériem výběru jsou dovednosti. Jejich definování je snadné. V některých případech, zejména u vyšších pozic, se však jejich reálná úroveň zjišťuje o něco hůře. Vhodné je se podrobně zaměřit na ten úsek profesní dráhy,  ve kterém se požadované dovednosti mohly projevit. Pokud má kandidát za sebou několik úspěšných projektů, můžeme usoudit, že pravděpodobně má kompetentní dovednosti z projektového řízení. Některé dovednosti, například schopnost týmové spolupráce či prezentační dovednosti, může prověřit na místě  assessment centrum. Obvykle po kandidátovi požadujeme i určité zkušenosti – aplikované znalosti a dovednosti prověřené a zakalené praxí. Obecná a hojně používaná charakteristika – například 5 let praxe v lidských zdrojích- však obvykle nestačí. Spíše potřebujete vědět, jaké konkrétní zkušenosti daná pozice vyžaduje. Má mít kandidát zkušenosti s projektovým řízením, s navrhováním či implementováním nových procesů? Se znalostí těchto konkrétních požadavků lze již dobře směřovat otázky při přijímacím pohovoru a snadněji vybrat správného kandidáta. Kompetence můžeme definovat jako osobností charakteristiky, které jsou kritické pro úspěšný výkon role v rámci organizace. Definovat správně kompetenční profil na danou pozici bývá největším úskalím výběru. Jen málo organizací u nás má zpracovaný slovník kompetencí...

Jak používat Assessment Centrum

V pohádkám moudří králové nechávali kandidáty na trůn a ruku princezny splnit tři úkoly, aby si ověřili, zda mají pro panování vlohy. Pokud si v současné době chceme opravdu prověřit uchazeče, ať už na trůn manažera či na jiné pozice, používáme vlastně podobné metody. Pozveme je do Assessment Centra.  Co je to Assessment Centrum? Jako otec moderní podoby této metody výběru  se uvádí někdy americký psycholog H. Murray, který za druhé světové války používal závěry opírající se o výsledky osobnostních testů a pozorování kandidátů, při výběru agentů pro americkou OSS (předchůdkyně CIA). Základní principy Assessment Centra ( doslovný překlad  hodnotící centrum  – dále AC) zůstaly zachovány dodnes. Kandidát či skupina kandidátů jsou uvádění do různých situací, které simulují klíčové aspekty práce na pracovní pozici. Předpokládá se, že výkon uchazeče během těchto simulací předvídá jeho budoucí pracovní výkon. AC je velmi objektivní nástroj používaný při různých výběrových řízeních za předpokladu, že jsou splněni následující podmínky: ·        Program každého AC je individuálně navrhován tak, aby umožnil kandidátům prokázat jejich dovednosti a schopnosti v různých relevantních situacích. ·        Kandidáti jsou vždy hodnoceni kvalifikovaným týmem odborníků, který je přítomen průběhu celého programu AC. ·        Kandidáti jsou přítomni posuzováni skupinově, tzn. je umožněno srovnání kandidátů s ostatními účastníky výběru. Každý program AC by měl být připravován tak, aby respektoval potřeby zadavatele a skutečně byl zaměřen na ty schopnosti, které jsou pro výkon dané pozice relevantní. Výsledný program AC kombinuje vždy několik různých metod – v optimálním poměru, délce trvání a pořadí. Mezi nejčasněji kombinované metody v rámci AC patří specializované dotazníky, psychometrické metody a testy, grafické a vizuální metody, rolové hry, simulace či případové situace. K čemu lze AC využít? Nábor...
Jak odměňovat zaměstnance

Jak odměňovat zaměstnance

Pokud hovoříme o odměňování, vystačíme obvykle s třemi základními otázkami: Kolik? Za co? Jak?Nejfrekventovanější bývá otázka „Kolik?“. Kolik je správné či vhodné platit, abychom získali a udrželi takové zaměstnance, které potřebujeme pro splnění cílů společnosti? Otázka „Za co?“ je však neméně důležitá. Chceme platit za pozici, výkon, znalosti či úroveň kompetencí? Z odpovědi pak vyplyne, jak chceme odměňovat – z čeho se bude skládat celkový balík odměňování, jaký bude poměr základní a variabilní mzdy a jaká budou kritéria pro jejich určování. Kolik máme zaměstnanci platit? Chceme-li získat správnou odpovědi na otázku: „Kolik?“ musíme zohlednit mnohé externí i interní faktory. Mezi základní interní faktory patří samozřejmě celková strategie společnosti. Jiné priority v odměňování bude mít společnost, která svou konkurenční výhodu staví na rozvoji lidského kapitálů a jiné priority společnost, která je zaměřena  na maximální snížení provozních nákladů. Odměňování také musí být provázáno s ostatními procesy a systémy LZ a je například velice obtížné naplnit strategii odměňování orientovanou na maximální provázání odměňování s výkonností, pokud neexistuje ani náznak systému hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců. Strategie odměňování by také měla brát na zřetel reálnou firemní kulturu. Na jednu stranu může pomoc podpořit žádanou firemní kulturu, či její změnu, na druhé straně velký nesoulad může být příčinou neúspěšné implementace Z celkové strategie společnosti by mělo vyplynout, kde se chceme na trhu práce pohybovat a také proč. Nadprůměrně obvykle platí společnosti, které jsou zaměřené na lidský kapitál.Typickým případem mohou být poradenské firmy či IT sektor. Také společnosti zaměřené na kvalitu potřebují zaměstnance, kteří jsou schopni pracovat spolehlivě a samostatně, a tedy potřebují také získat ty nejlepší z trhu. Dalším důvodem, proč platit nad průměr může být horší imige společností či požadované vysoké nasazení ....