Specifika odměňování obchodníků

Specifika odměňování obchodníků

Prodejci bývají ve většině společnosti vnímáni jako zvláštní druh, vyžadující odlišné zacházení. Je tento postup oprávněný v oblasti odměňování? Ano i ne. V rámci zásady vnitřní spravedlnosti a externí konkurenceschopnosti by celková výše odměny obchodníku měla kopírovat zvolenou strategii odměňování. Není také důvod, aby obchodníci vybočovali ze zavedeného systému mzdových stupňů.  Kde však obvykle dochází k výrazným rozdílům oproti ostatním oddělením ve firmě je v odpovědím na otázky za co a jak odměňovat. Z naturelu obchodní pozice vyplývá, že individuální výkon je to, na čem záleží a také že tento výkon lze oproti jiným pracovním funkcím snadněji měřit. Je tedy logické, že variabilní odměňování u obchodníků bývá používán mnohem častěji a obvykle tvoří výší procento mzdy než u ostatních pracovních funkcí. U obchodníků obvykle pracujeme s následujícími základními schématy: Pouze základní mzda V některých případech není vhodné svázat prodej produktu s výkonovou odměnou. Například se může jednat o prodej investičních celků, kde je obtížné identifikovat, kdo skutečně „může“ za prodej nebo o situace kdy odměna za prodej by mohla být považována za neetickou, což je případ farmaceutického průmyslu. V takovém případě však je na místě používat jiné druhy variabilního odměňování, například podíl zaměstnanců na zisku celé společnosti, Základní mzda a standardní bonus Bonus je obvykle vyplácen na základě plnění předem stanovených prodejních cílů celé společnosti. Cíle jsou typicky kaskádovány od shora dolu a všichni prodejci ve stejné kategorii mají stejné podmínky. Výhodu jsou zejména minimální nároky na čas nadřízeného manažera a snadná administrace. Základní mzda a individuální bonus Výplata bonusu je v tomto případě vztažena k plnění individuálních cílů, které se nastavují na míru prodejci či skupině prodejců. Může to být kombinace čistě objemových prodejních cílů, doplněné o další faktory,...
Bez cukru a biče – motivace v 21. století

Bez cukru a biče – motivace v 21. století

Představte si firmu, ve které vám nabízejí odměnu za to, že se rozhodnete ve zkušební době odejít. Představte si společnost, kde jeden den v týdnu můžete dělat na projektu, který si sami vymyslíte. Asi se vám tato představa v dobách, kdy mnohé firmy šetří každý dolar či korunu a snaží se získat kontrolu nad každým aspektem chování svých zaměstnanců, zdá absurdní. A přesto takovéto firmy existují a jsou velice úspěšné. První příklad se týká společnosti Zappos, což je americký veleuspěšný internetový obchod s obuví. Jeho zakladatel Tony Hsien měl vizi vytvořit firmu, ve které by lidé byli spokojeni a se kterou by zákazníci rádi obchodovali. Zappos je znám pro svoji jedinečnou a silnou firemní kulturu. Protože jedním z klíčů jeho úspěchu je způsob komunikace se zákazníky, důležitou roli ve firmě hrají jejich zákaznická call centra. Budete-li do Zapposu přijati, čeká vás bez ohledu na druh pozice trénink v komunikaci se zákazníky. Nebudete se však učit komunikovat na základě předem naučených skriptů, ale jasně definovaných hodnot. Po čtyřech týdnech budete vystaveni pokušení. Pokud nebudete zcela ztotožněni s firmou a jejími hodnotami, můžete odejít a na rozloučenou dostanete 3000 dolarů. Díky tomuto „triku“ zůstávají ve firmě lidé, kteří si její firemní kulturu skutečně vezmou za vlastní. Zappos u svých zaměstnanců podporuje cíleně hravost, kreativitu, autenticitu i týmového ducha. Štěstí jeho zaměstnanců je pro firmu stejně důležité jako spokojenost zákazníků. Tonyho Hiena můžeme brát jako geniálního výstředníka, kterému se podařilo intuitivně vytvořit velice funkční, ale těžko opakovatelné prostředí, případně jako výjimku, potvrzující pravidlo ve světě tvrdého byznysu. Jeho inovativnímu přístupu ale dávají zapravdu výsledky nedávných experimentů z oblasti neurověd a psychologie. Ty opakovaně...
Firemní kultura pro nové tisíciletí

Firemní kultura pro nové tisíciletí

Slovo krize se dnes skloňuje ve všech pádech, až nás z toho uši brní. A tak je možná právě teď vhodné položit si otázku: Jakou firemní kulturu by měly mít společnosti, aby na počátku nového tisíciletí uspěly. A jaká firemní kultura už spíše nefunguje? Co brzdí firemní rozlet? Jeden ze zakladatelů evropského koučinku Sir John Whitmore na seminářích s manažery často připomíná: „Lidé podávají výkon, protože chtějí, ne proto, že musí.“ Mnozí mi asi dají za pravdu, že toto aktivní, či pasivní chtění zaměstnanců je ovlivněno firemní kulturou. Jedna z firemních kultur, které dnes přestávají být efektivní, je založená na strachu. Lidé se bojí něco samostatně udělat, kryjí si záda byrokratickými procedurami a předpisy, bojí se konfliktu. Pokud bychom pro jednodušší pochopení použili obrázek z fotbalového zápasu, lidé si v duchu říkají: „Radši do toho míče nekopnu, co když se netrefím a někdo mne zkritizuje.“Tato kultura se často na první pohled tváří přátelsky, lidé se na sebe usmívají, dělají, že se drží pravidel, ale zkrátka je to prostředí, kde se všichni vyhýbají tomu pomyslnému míči a taková společnost se neposouvá příliš kupředu. Druhým extrémem jsou společnosti, kde uvnitř firmy vládne mezi lidmi velká rivalita. Lidé jsou zde podporováni aby soutěžili mezi sebou a tím pádem někdy zapomínají, že mají soutěžit hlavně s okolními konkurenčními podniky. Zdejší manažeři i zaměstnanci se mezi sebou perou o moc, jde tu hlavně o to, kdo nejvíc prodá, kdo má pod sebou nejvíc podřízených, čí rozpočet je největší, kdo ukořistil největší kancelář. Je to soutěživost dovedená ad. absurdum. Firemní kultura pro nové tisíciletí Jaká je tedy úspěšná firma nového tisíciletí? Použijeme-li opět příměr z fotbalu, je to úspěšné vyhrávající...
Koučování – cesta k výkonnému a kreativnímu týmu

Koučování – cesta k výkonnému a kreativnímu týmu

 Kolik ze svého potenciálu skutečně využíváte ve své práci? A co je ta největší bariéra, která vám váš potenciál brání využívat? Tyto dvě prosté otázky klade sir John Whitmore, jeden ze zakladatelů a guru koučinku na svých seminářích po celém světě. Zajímavé je, že bez ohledu na kontinent, národnost či náboženství výsledky vycházejí v podstatě stejně. Většina lidí na světě si myslí, že využívají maximálně 40 procent svého potenciálu a největší bariérou je strach. Ukazuje se, že tradiční způsob vedení firem selhává. Společnosti, které spoléhají na direktivní způsob řízení a vše se pokoušejí zakonzervovat do systémů a směrnic, se ve stále se zrychlujícím a silně konkurenčním prostředí začínají podobat nemotorných dinosaurům, kteří sice dokáží ještě mnohé převálcovat, ale ve skutečnosti jsou odsouzeni k vyhynutí. Jejich zaměstnanci bývají frustrováni a demotivováni. Snad proto koučink patří mezi jeden z nejrychleji rostoucích bussinesů na světě a zdá se, že vlna popularity dorazila již k nám. Mnoho firem si začíná uvědomovat, že kvalitu firmy dělá především kvalita lidí, kteří v ní pracují. Osvícené firmy již nemluví o lidských zdrojích, ale o lidském a psychologickém kapitálu firmy. A hledají nové cesty, jak své lidi rozvíjet. Proč koučink funguje? Není to ani manipulace, ani dávání rad, koučink pomáhá aktivizovat každému z nás své zdroje a uvolnit potenciál, který v nás je. Koučink zvyšuje schopnost rozhodovat se a přejímat odpovědnost za své rozhodnutí. Koučink tedy „vyrábí“ zaměstnance a týmy pro nové tisíciletí – kreativní, schopné se rozhodovat a přebírat odpovědnost. Co je podstatou koučinku? Koučink je obvykle dialog dvou lidí ve „výši očí“, ve kterém koučovaný přichází s přáním dosáhnout cíle. Ten, kdo je v roli kouče – a může to být profesionální kouč, manažer,...
Jak vybrat správné zaměstnance

Jak vybrat správné zaměstnance

Otázku, jak najít toho pravého či tu pravou, si nekladou pouze hrdinové romantických příběhů, ale stále naléhavěji také personalisté. Vždyť kvalita zaměstnanců často rozhoduje o úspěchu či neúspěchu firmy. Prvním krokem k úspěšného výběru bývá vědět, co od dané pozice očekáváme a jaká kritéria by měl ideální kandidát skutečně splňovat. Poměrně snadno se definují znalosti. Manažer i personalista mají obvykle jasnou představu, co by kandidát měl znát a umět.Také je nejsnadnější zjistit, zda je kandidát splňuje. Absolvování určitého stupně formálního vzdělávání nám garantuje určitou úroveň znalostí a v případě specializovaných požadavků není takovým problémem je otestovat. Dalším kritériem výběru jsou dovednosti. Jejich definování je snadné. V některých případech, zejména u vyšších pozic, se však jejich reálná úroveň zjišťuje o něco hůře. Vhodné je se podrobně zaměřit na ten úsek profesní dráhy,  ve kterém se požadované dovednosti mohly projevit. Pokud má kandidát za sebou několik úspěšných projektů, můžeme usoudit, že pravděpodobně má kompetentní dovednosti z projektového řízení. Některé dovednosti, například schopnost týmové spolupráce či prezentační dovednosti, může prověřit na místě  assessment centrum. Obvykle po kandidátovi požadujeme i určité zkušenosti – aplikované znalosti a dovednosti prověřené a zakalené praxí. Obecná a hojně používaná charakteristika – například 5 let praxe v lidských zdrojích- však obvykle nestačí. Spíše potřebujete vědět, jaké konkrétní zkušenosti daná pozice vyžaduje. Má mít kandidát zkušenosti s projektovým řízením, s navrhováním či implementováním nových procesů? Se znalostí těchto konkrétních požadavků lze již dobře směřovat otázky při přijímacím pohovoru a snadněji vybrat správného kandidáta. Kompetence můžeme definovat jako osobností charakteristiky, které jsou kritické pro úspěšný výkon role v rámci organizace. Definovat správně kompetenční profil na danou pozici bývá největším úskalím výběru. Jen málo organizací u nás má zpracovaný slovník kompetencí...