Jak změnit systém odměňování

Jak změnit systém odměňování

Efektivnost systému odměňování může mít výrazně pozitivní i negativní vliv na firemní kulturu, angažovanost a spokojenost zaměstnanců a v konečném důsledku na výsledky celé společnosti. Podle americké asociace psychologů (APA) je transparentní a férový systém odměňování jedním ze základních předpokladů pro psychologicky zdravé pracoviště.

Jak jste na tom ve vaší společnosti? Je stávající systém odměňování něco, co vaši firmu podporuje nebo jí spíš podráží nohy?  Pokud vše funguje jak má, měly by pro vaši firmu platit následující body:

  • Vaši zaměstnanci vnímají systém odměňování jako férový a transparentní a rozumějí mu.
  • V rámci standardních pravidel odměňování dokážete vždy získat z trhu zaměstnance s takovou úrovní znalostí a dovedností, které potřebujete.
  • Systém odměňování účinně podporuje současnou strategií a cíle celé vaší společnosti.
  • Systém odměňování účinně podporuje chování, které po svých zaměstnancích vyžadujete.
  • U každého zaměstnance jste schopni na základě jednotných kritérii zdůvodnit výši jejich mzdy.
  • Pokup používáte variabilní odměny, měly by pro jejich výplatu stanovena jasná, objektivní a měřitelná kritéria, a zaměstnanci by měli tyto kritéria dokázat svým chováním a výkonem reálně ovlivnit
  • Máte pod kontrolou mzdové náklady na úrovni organizace i jednotlivých útvarů.
  • Všichni vaši manažeři systém odměňovaní podporují a nemají tendenci ho obcházet.

 

Kdy je čas na změnu

Revize systémů odměňování a jeho případná změna se provádí obvykle v pětiletém cyklu. Každý systém odměňování má tendenci podléhat běžné entropii a inflaci. Postupem času se stanovená pravidla začínají dodržovat pouze formálně a objevuje se stále více nesystémových výjimek. Ty mohou být pragmatickou reakcí manažerů na fakt, že stávající systém odměňování nedostatečně reaguje na změny.

V rámci vnitřního prostředí firmy může jít například o změny v oblasti systémů řízení, firemní kultury či změna portfolia produktů a požadavků na kvalitu výroby. Potřeby v oblasti odměňování se také mění s růstem společnosti a její zralostí. Zatímco u začínajících společnosti může být formalizovaný systém odměňování spíše na překážku, při dosažení určité velikosti společnosti jsou jasná a formalizovaná pravidla již nutností.

V rámci vnějšího prostředí jde zejména o změny na trhu práce, kdy například může dojít k výraznému zvýšení ceny práce a dostupnosti u některých profesí. Často pak dochází k situaci, kdy nové zaměstnance nabíráme vzhledem k tlaku trhu práce za výrazně lepších podmínek, než jsou placeni stávající zaměstnanci. Důsledkem je pak pocit nespravedlnosti a snížení motivace u staré gardy zaměstnanců.

 

Měníme systém odměňování

Změna systému se obvykle rozděluje do čtyř navazujících fází.

1.              Audit stávajícího systému odměňování

2.              Návrh strategie a politiky odměňování

3.              Návrh systému odměňování

4.              Implementace systému odměňování

 

Audit stávajícího systému odměňování

Cílem je zhodnotit stav systému, jaké jsou potřeby a rizika, nakolik je současný systém konkurenceschopný a v souladu s vnitřním a vnějším prostředím.

Audit se zaměřuje obvykle na následující oblasti:

–                Analýza řídících dokumentů ve vztahu k platné legislativě a mzdové praxi.
–                Analýza současné mzdové praxe se zaměřením na vnitřní spravedlnost a externí konkurenceschopnost.
–                Analýza efektivnosti využití mzdových složek a jejich provázání na výkonnost jednotlivců i společnosti.
–                Analýza systémů zaměstnaneckých výhod a benefitů s ohledem na daňovou efektivitu i motivaci a retenci (udržení) zaměstnanců.
–                Řízené rozhovory s vybranými reprezentanty společnosti se zaměřením na reflexi současného systému odměňování.
–                Srovnání stávající mzdové praxe s externím trhem v rámci ČR a regionu na základě dostupných informací.
–                Analýza interních a externích faktorů, ovlivňujících efektivitu náboru a personální marketing situace na trhu práce.

Dle našich  zkušeností z praxe je důležité kombinovat analýzu tvrdých dat s dotazováním manažerů a zjištěním, jak je jejich vnímáni celého systému. Jedním z důvodů je, že se často mzdová praxe a využívání mzdových složek liší od dokumentovaného stavu a pro některé nelogičností, vycházejících z analýzy dat a mzdových předpisů může být někdy velice triviální vysvětlení.

Na druhou stranu se často vnímání jednotlivých manažerů velice liší od tvrdých dat. Například názor, že firma špatně platí určité pozice, vycházející z příběhu jednoho odchodu zaměstnance, který byl široce „medializovaný“ v rámci diskuzí v kávových kuchyňkách, se ve světle srovnání mzdové praxe s trhem a reálným počtem odchodů může ukázat jako zcela zavádějící.

Návrh strategie a politiky odměňování

Další krok je navržení či revize strategie a politiky odměňování. Tento krok by měl proběhnout na úrovni top managementu společnosti. Strategie odměňování zahrnuje stanovení optimální mzdové úrovně vůči trhu práce pro společnost. Ta vychází z celkové obchodní strategie a HR strategie společnosti a je ovlivněna, nakolik se společnost pohybuje pouze na regionálním trhu práce či nakolik musí nabírat odborníky na celorepublikovém či dokonce evropském trhu. Důležitou součástí strategie je stanovení klíčových principů odměňování. Jde především o principy a parametry pro určování základní mzdy, nastavení celkové struktury mzdy pro jednotlivé segmenty zaměstnanců a základní kritéria a proces pro stanovování variabilní složky mzdy

Návrh systému odměňování

Součástí revize či návrhu nového systému odměňování bývá návrh systému mzdových tříd. Ke každé mzdové třídě je přiřazena referenční mzda – střed mzdové třídy a úroveň benefitů. Referenční mzda a úroveň benefitů vyjadřují obvyklou úroveň garantovaného balíku odměňování pro pracovní funkci při standardní výkonnosti na úrovni, kterou chce firma zaujímat na trhu práce.

V zásadě se v organizacím můžeme potkat se třemi základními situacemi:

Systém tříd neexistuje

Zaměstnanci mají individuální smluvní mzdy na základě aktuální tržní situace a schopnosti si vyjednat podmínky. Tento systém nalézáme často u start up firem či menších rodinných firem. Umožňuje flexibilně získat z trhu lidi, které potřebujeme, nezajišťuje ale vnitřní spravedlnost v rámci společnosti a neumožňuje mzdy systémově řídit.

Mzdové třídy slouží jako administrativní nástroj

Zde existuje vztah mezi zařazením zaměstnance do tarifní třídy a výší jeho mzdy, nejsou však jednoznačná pravidla pro zařazení zaměstnance či pracovní pozice do mzdové třídy. V rámci interního srovnání bývá přihlíženo, jak se zvykově pohybují pracovní pozice v mzdových třídách. Problémem je především nemožnost srovnání s trhem práce na úrovni celé společnosti.

Mzdové třídy slouží jako nástroj řízení mezd

Zde existuje jasně definovaný vztah mezi komplexnosti pracovní funkce či požadovanou úrovní požadovanou kompetencí zaměstnance a zařazením pracovní pozice do mzdové třídy. Třídy jsou obvykle navázány na externí průzkumy odměňování. Systém umožňuje interní i externí srovnání pracovních pozic z hlediska jejich ceny na trhu práce.

Důležitým krokem pro přípravu nového systému odměňování je stanovení pravidel, na základě kterých je konkrétní pracovní pozice zařazena do mzdové třídy. Jedním ze způsobů pro stanovení mzdové třídy je hodnocení pracovních funkcí a jejich ceny pro firmu na základě předem stanovených kritérii. K dispozici jsou sofistikované systémy hodnocení vytvořené mezinárodními poradenskými společnostmi, nebo je možnost vytvořit systém hodnocení pro potřeby firmy na klíč. Mezi obvyklá hodnotící kritéria patří například kvalifikační požadavky či úroveň kompetencí, rozsah managementu či vliv na výsledky společnosti.

V rámci tvorby nového systému odměňování je nutné vyladit všechny prvky systému. Stejně jako, když při ladění ekvalizéru nastavujete zvuk, podobně harmonizujeme systém odměňování, aby co nejlépe ladil se strategií a firemní kulturou společnosti. Mezi tyto prvky systému obvykle patří:

–                Proporce mezi základní a variabilní složku mzdy

–                Struktura mzdových složek a stanovení podmínek pro jejich vyplácení (typicky základní mzda, variabilní mzda, mimořádné odměny, příplatky, zaměstnanecké výhody pro jednotlivé pracovní pozice)

–                Pravidla pro zařazení pracovních funkcí a zaměstnanců do mzdových stupňů

–                Pravidla pro stanovené individuální výše základní mzdy zaměstnanců

–                Systém mzdových stupňů, jejich rozpětí, výše a pozice vůči trhu práce

–                Systém hodnocení zaměstnanců a řízení výkonnosti

–                Definice relevantních procesů, souvisejících s odměňováním a řízením výkonosti, stanovení rozhraní a odpovědností mezi LZ a liniovým managementem

 

Implementace systému odměňování

Bývá zvykem, že start nového systému se stanovuje k datu pravidelných mzdových úprav ve firmě. Součástí implementace je příprava řídící dokumentace, informačních systému a zejména komunikace zaměstnancům, manažerům a odborům. Dle našich zkušeností zaměstnanci obvykle nemají problém se změnou, pokud vede k větší objektivnosti a transparentnosti v odměňování jak u výše základní mzdy, tak u stanovení variabilní odměny.

Zavádění systémových změn však může někdy vyvolat odpor u liniového managementu, zvláště pokud měl doposud v odměňování svých podřízených naprostou volnost. Tato svoboda rozhodovat o mzdách zaměstnanců může být v pořádku za předpokladu, že manažer je zároveň přímo odpovědný za personální náklady svého oddělení.

Obvykle s přechodem na nový systém odměňování dochází k tomu, že se část zaměstnanců ocitne mimo vytyčený mzdový koridor. Řešením není jednorázové zvýšení či snížení mzdy, ale spíše postupné přibližování se k žádoucímu stavu v několika etapách v rámci pravidelných ročních mzdových úprav. Zaměstnanci, kteří byly oproti nové politice odměňování přepláceny, jsou ve mzdovém nárůstu brzděni a naopak zaměstnanci pod mzdovou politikou jsou do ní postupně posouvány.

Je třeba upřímně říct, že manažeři se obvykle do změny systému odměňování moc nehrnou. Jde totiž o komplexní změnový projekt, který vyžaduje značné časové kapacity na straně HR i liniového managementu a obvykle i náklady na externí dodavatele. Typický projekt má délku trvání mezi devíti až dvanácti měsíci.  Často je proto preferováno dílčí řešení v rámci zachování zóny komfortu, které však v konečném důsledku může urychlit erozi celého systému. Navíc je třeba si uvědomit, že systém odměňování má poměrně velkou setrvačnost a zejména v dobách minimálních ročních mzdových nárůstů je obtížné rychle provést potřebné změny při zachování rozumné míry mzdových nákladů. Řídit mzdy je podobné jako řídit zaoceánský tanker a je třeba vědět hodně dopředu, kam chcete plout, abyste se včas dokázali otočit do potřebného směru.

 

Mgr. Petr Pražák

Autor je Managing Partner ve společnosti PsychCap Consulting s.r.o.

Zabývá se problematikou odměňování a motivace zaměstnanců a koučováním manažerů.