Pokud hovoříme o odměňování, vystačíme obvykle s třemi základními otázkami: Kolik? Za co? Jak?Nejfrekventovanější bývá otázka „Kolik?“. Kolik je správné či vhodné platit, abychom získali a udrželi takové zaměstnance, které potřebujeme pro splnění cílů společnosti? Otázka „Za co?“ je však neméně důležitá. Chceme platit za pozici, výkon, znalosti či úroveň kompetencí? Z odpovědi pak vyplyne, jak chceme odměňovat – z čeho se bude skládat celkový balík odměňování, jaký bude poměr základní a variabilní mzdy a jaká budou kritéria pro jejich určování.
Kolik máme zaměstnanci platit?
Chceme-li získat správnou odpovědi na otázku: „Kolik?“ musíme zohlednit mnohé externí i interní faktory. Mezi základní interní faktory patří samozřejmě celková strategie společnosti.
Jiné priority v odměňování bude mít společnost, která svou konkurenční výhodu staví na rozvoji lidského kapitálů a jiné priority společnost, která je zaměřena na maximální snížení provozních nákladů.
Odměňování také musí být provázáno s ostatními procesy a systémy LZ a je například velice obtížné naplnit strategii odměňování orientovanou na maximální provázání odměňování s výkonností, pokud neexistuje ani náznak systému hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců. Strategie odměňování by také měla brát na zřetel reálnou firemní kulturu. Na jednu stranu může pomoc podpořit žádanou firemní kulturu, či její změnu, na druhé straně velký nesoulad může být příčinou neúspěšné implementace
Z celkové strategie společnosti by mělo vyplynout, kde se chceme na trhu práce pohybovat a také proč. Nadprůměrně obvykle platí společnosti, které jsou zaměřené na lidský kapitál.Typickým případem mohou být poradenské firmy či IT sektor. Také společnosti zaměřené na kvalitu potřebují zaměstnance, kteří jsou schopni pracovat spolehlivě a samostatně, a tedy potřebují také získat ty nejlepší z trhu. Dalším důvodem, proč platit nad průměr může být horší imige společností či požadované vysoké nasazení .
Platit na průměrné úrovni trhu je vhodné pro společnosti, které mají jasné standardy a politiky a nepotřebují tedy již špičkové zaměstnance a dále pro „přátelské firmy“, které svoji atraktivitu stavějí na dobré firemní kultuře.
Naopak pod průměrem trhu se obvykle rozhodují platit společnosti, které svou podnikatelskou strategii nestaví na kvalitě, ale na nízkých cenách výrobků či služeb.
Na základě strategie odměňování se odvíjí reálná politika odměňování, která stanovuje úroveň, na které společnost skutečně platí. Politiku samozřejmě ovlivňují další faktory. Interním omezujícím faktorem je rozpočet personálních nákladů. Platná legislativa nám dává mantinely, ve kterých se můžeme pohybovat – například výši minimální mzdy. A konečně nejdůležitější je reálná situace na trhu práce. Na základě ní teprve může určit, co skutečně znamená být nad či pod trhem a kolik máme zaměstnanci platit.
Při stanovování úrovně odměňování je třeba si uvědomit, kdo je naše konkurence na trhu práce. Zajímá nás celková situace na trhu nebo jenom v regionu? Máme zájem pouze o určité typy funkcí ? Je zřejmé, že v jiné situaci je regionální společnost, která v dané oblasti zaměstnává 80 procent obyvatel a v jiné velká společnost v Praze.
Dalším krokem pro stanovení politiky je získání informaci o trhu práce.
Oficiální statistické údaje, které poskytuje společnost Trexima, nám mohou pomoci především u dělnických funkcí, u manažerů a specialistů jsou zkreslující, protože nepracují s velikostí, ale pouze s názvem funkce.
Dalším zdrojem informací mohou být personální agentury. Zde je však třeba přistupovat k jejich údajům s jistou rezervou, zejména pokud jsou poplatky za jejich služby odvozeny z výše platu nalezených uchazečů.
Komerční průzkumy odměňování nabízejí mezinárodní poradenské společnosti. Tyto průzkumy jsou obvykle postaveny na metodice hodnocení pracovních pozic, a umožňují tedy poměrně objektivní srovnání mezi zaměstnanci společnosti i s ostatními účastníky průzkumu. Nepracují pouze s průměrem, ale s percentily trhu, takže umožňují nastavit hladinu, ve které se chceme na trhu pohybovat. Jejich určitou nevýhodou je, že obvykle postihují pouze určitý segment trhu, zastoupený z velké části mezinárodními společnosti, a vůči celému českému trhu mohou být výsledky poněkud zkreslené. Pokud ale vaše společnost patří do daného segmentu, jde pravděpodobně o nejkvalitnější zdroj informací, který je k dispozici.
Za co odměňujeme
Za co odměňovat zaměstnance? Možná odpovíte, že platíme za odvedenou práci, ale realita je trochu složitější. Na základě čeho vlastně odměňujeme své zaměstnance?Obvykle se používají tři základní kritéria – velikost pracovní funkce, výkonnost a osobnost zaměstnance. Každé z těchto kritérií může mít při stanovování konkrétní výše mzdy různou váhu
Velikost pracovní funkce se vztahuje nikoli ke konkrétnímu zaměstnanci ale k „židli“, ke čtverečku v organizační struktuře, který má jasně definované role a odpovědnosti. Vychází se z předpokladu, že stejně náročné pozice by měly být odměňovány obdobně. Čím je pracovní funkce „větší“, tím je obvykle placena lépe.
Hodnocení velikosti pracovní funkce se provádí na základě předem definovaných kritérií. Obvykle to je úroveň potřebných znalostí, náročnost řízení, náročnost řešení problémů, míra svobody rozhodování a finanční dimenze.
Hodnocení pracovní funkce nám umožňuje hierarchické srovnání „důležitosti“ pozic v rámci společnosti. Na základě hodnocení můžeme zajistit vnitřní spravedlnost, to znamená, že stejně náročné pozice napříč firmou jsou placeny zhruba stejně. Pokud používáme některý ze standardních systému hodnocení, na který jsou vázány průzkumy odměňování, můžeme zajistit srovnání s externím trhem, (v Čechách jsou nejrozšířenější průzkumy firem Hay, PWC a WatsonWyatt). Aktuální cena na trhu práce se však může u různých profesí při srovnatelné velkosti pracovní funkce lišit, takže každý mzdový systém je určitým kompromisem mezi dosažením vnitřní spravedlnosti a externí konkurenceschopností. Váha velikosti pracovní funkce při stanovování mzdy je tím větší, čím má individuální výkon zaměstnance menší možnost ovlivnit výsledek. Příklad může být dělník na výrobní lince
Na základě velikosti pracovní funkce se obvykle ve mzdovém systému určuje výše základní mzdy či zařazení do mzdového stupně a dále úroveň manažerských benefitů.
Odměňování za výkon má smysl všude tam, kde mohou existovat výrazné a měřitelné rozdíly mezi výkonem různých zaměstnanců. Dlouhodobá výkonnost zaměstnance se obvykle zohledňuje při každoročních úpravách mezd. Obvykle to funguje stylem Franta je lepší než Pepa a tak mu přidám o pár stovek víc. Sofistikovanější systémy používají určité škálování zaměstnanců a v některých případech dokonce nucenou distribuci, kde vedoucí má stanoveno kolik procent zaměstnanců může hodnotit jako velmi dobré a kolik musí ohodnotit jako slabé.
Často se na individuální výkon váže variabilní část mzdy. Pokud nemá být systém formální, je třeba kladně odpovědět na následující otázky:Známe klíčové indikátory výkonnosti pro danou pozici?Známe požadovanou standardní výkonnost?
Jsme schopni výkon zaměstnance objektivně měřit? Typickou profesí, kde odměňování za výkon je nutností, jsou například prodejci.
Osobnost zaměstnance je dalším kritériem odměňování. Osobnost často zohledňujeme při vyjednávání o mzdě před nástupem do pozice. Hraje významnou roli u top manažerů či špičkových specialistů, obchodníků a konzultantů. Na výši mzdy pak mají vliv specifické osobnostní kvality zaměstnance, jeho zkušenosti, kontakty, úroveň jeho kompetencí. Argumenty ve prospěch odměňování za osobnost však musí být podloženy odhadem potenciálního přínosu takovéhoto „hvězdného“zaměstnance v penězích.
Některé organizace používají hodnocení kompetencí jako standardní podklad pro úpravy mezd. Tímto způsobem výrazně motivují své zaměstnance k profesnímu a osobnostnímu rozvoji. Typickým příkladem mohou být některé konzultační společnosti. Předpokladem je však kvalitní kompetenční model a systém hodnocení kompetencí, například ve formě 360° zpětné vazby.
Výše zmíněná kritéria pro stanovení mzdy nejsou samozřejmě jediná. Jedním z dříve často používaných kritérií je princip seniority. Vychází z teorie, že stejně jako u vína čím starší, tím lepší. Významných kritériem pro stanovení výše mzdy jsou pak odpracovaná léta. Tento model podporuje stabilní dlouhodobou kariéru ve firmě. Stále je uplatňován ve státní sféře, obvyklý je u japonských firem a do jisté míry jej lze použít u technických profesí. Systém však naprosto nefunguje v rychle se měnícím prostředí, a proto od něj většina firem ustupuje.
Dalším kritériem může být dosažené vzdělání, akademický titul či počet atestací. Opět se s ním setkáváme ve státní správě, ve zdravotnictví či v akademické sféře.
Kritériem mohou být i hezké modré oči, například u sekretářky či hostesky. V tomto případě si připlácíme za image .
Jak odměnu správně namíchat
Celkový balík odměňování, který dostává zaměstnanec, můžeme rozdělit obvykle na čtyři základní mzdové složky
- Základní mzda je ta část příjmu, kterou zaměstnanec chápe jako garantovanou. V zásadě, aby ji obdržel, stačí chodit do práce. Patří sem také oblíbené 13. platy, pokud nejsou vázány na výsledky firmy.
- Variabilní mzdou myslíme odměnu, která zaměstnanci přísluší až při splnění určitých podmínek, například příznivém výsledku hodnotícího rozhovoru, splnění kvantitativních cílů či dobré hospodaření celé firmy.
- Zaměstnanecké výhody jsou určité nepeněžní odměny, které přísluší každému zaměstnanci společnosti.
- Manažerské výhody pak souvisejí s velikostí funkce, statusem a úrovní v organizační struktuře.
Proporcionálně nejvyšší část platu obvykle tvoří základní mzda. Na výši základní mzdy má nejvyšší vliv zastávaná pracovní funkce a v některým případech také zkušenosti, úrovně kompetencí a dále dlouhodobá výkonnost zaměstnance. Pro snazší administraci se určitý interval výše základní mzdy přiřazuje k určitému mzdovému stupni. Společnosti, které používají hodnocení pracovních funkcí pak mzdové stupně přiřazují na základě hodnocení..
Základní mzda má obvykle význam pro atrakci zaměstnanců a retenci zaměstnanců – její výše rozhoduje, zda bude zaměstnanec o práci ve firmě ucházet a zda neodejde.
Mnohem větší význam má pro motivaci má variabilní složka mzdy, neboť se obvykle váže na výkonnost a to jednotlivce, týmu, či celého podniku.
Důležitým rozhodnutím je správná proporce mezi základní a variabilní složkou mzdy. Zatímco mezinárodní společnosti obvykle mají menší, ale dobře řízenou variabilní složku zhruba kolem 10 až 15 procent, mnoho českým společností má 30 i více procentní bonusy, zaměstnanci však s jeho výplatou v plné výši počítají automaticky a jsou vypláceny téměř všem zaměstnancům bez rozlišování skutečné výkonnosti.)V takovém případě jde spíše o formu výše zmíněného 13 platu, který se jako variabilní pouze tváří.(pozn. autora -původní verze článku byla psána před krizí, v současné době již bonusy jako samozřejmost obvykle brány nejsou.)
Návrh a administrace variabilního odměňování bývá poměrně náročná záležitost. Je třeba definovat kritéria výkonnosti a také je třeba je měřit. Pokud používáme jako metodu řízení podle cílů, je třeba zajistit jejich logické kaskádování ve společnosti.
Proto je třeba se zamyslet, pro které pozice je variabilní odměňování důležité.
Obvykle se nám to vyplatí tam, kde zaměstnanci na stejných pozicích mohou vykazovat výrazný rozdíl ve výkonnosti. Variabilní odměňování se obvykle používá pro obchodníky, manažery, projektové pracovníky. Tam, kde jsou jasné standardy, například ve výrobě, ve službách či v administrativě, nemá variabilní odměňování, vázané na individuální výkon příliš smysl.
Je třeba, aby variabilní odměňování odráželo kulturu společnosti. A naopak, podle toho, co a jakým způsobem odměňujete, můžete tuto kulturu ovlivňovat. Tak například pokud zvolíte čistě individuální cíle, podporujete konkurenci a soutěživost. Týmové cíle podporují spolupráci ve skupině. A odměny vyplácené za celou společnost zase pocit, že jsme všichni na jedné lodi.
Zaměstnanecké výhody patří především mezi stabilizující prvky, jsou především výrazem toho, že firma o své zaměstnance projevuje zájem. Málokterý zaměstnanec si však uvědomuje skutečnou hodnotu, kterou dostává. Při stanovování politiky zaměstnaneckých výhod je vždy třeba se vždy ptát, jakou hodnotu zaměstnanec vnímá a zda je v souladu s tím, kolik nás to stojí. Z tohoto pohledu je zajímavý systém caffeterie, který umožňuje zaměstnanci vybrat výhody, o které má skutečně zájem a navíc tím, že při výběru výhod „hospodaří“ s omezeným rozpočtem, uvědomuje si jejich cenu.
I zaměstnanecké výhody mohou mít určitý motivační charakter. V některých firmách na ně zaměstnanci ztrácejí například nárok, pokud dostali v ročním hodnocením nejnižší známku či pokud měli neomluvené absence.
Ostře sledované jsou manažerské výhody. Mají také velký význam při vyjednávání podmínek nástupu nových manažerů. Čím větší auto a chytřejší mobilní telefon, tím větší je vnímaná prestiž dané pozice. Ve velkých firmách,kde je větší šance dostat se k takovýmto benefitům, to pak vede k určitému soutěžení a tlaku na inflaci mzdových tříd. Přitom nejde ani tak o výši platu, ale o rozdíl mezi Fábií a Octavií.
Petr Pražák
Trackbacky/pingbacky