Energetické investiční poradenství

Energetické investiční poradenství

V 70. letech se v mateřské školce při Stanfordské univerzitě uskutečnil jednoduchý experiment. Vědci před děti položili na stůl jeden bonbón a sdělili jim, že pokud vydrží a snědí ho až za čtvrt hodiny, dostanou bonbóny dva. Asi třetina dětí neváhala a bonbón snědla okamžitě, druhá třetina se pokoušela pár minut vydržet, ale nakonec podlehla. Jen poslední třetina se dočkala zdvojnásobení sladké odměny.Když se experimentátoři po letech vrátili k již dospělým účastníkům experimentu, zjistili, že existuje souvislost mezi studijními úspěchy a schopností tříletého dítěte odložit potěšení z bonbónu. Experiment krásně ilustruje možné strategie, které využíváme při zacházení s naší psychickou energií. V zásadě mámě dvě účelné strategie: buď si užíváme tady a teď (obrazně řečeno sníme bonbón a neřešíme naši budoucnost) nebo svoji energii investujeme (odložíme své okamžitě potěšení, abychom v budoucnu sklidili více) Problém nastane, když investujeme energii, a přesto svého cíle nedosáhneme. Když z nějakého důvodu sníme bonbón ve čtrnácté minutě nebo nám nakonec druhý bonbón vůbec nepřinesou. V takovém případě nejen že nezískáme vytouženou odměnu, ale ztratíme veškerou svou investovanou energii. O našem úspěchu či neúspěchu nakonec rozhoduje vždy to, jak účelně dokážeme investovat svoji energii. Žádná naše investice není nikdy na sto procent jistá. Přesto – podobně jako v oblasti financí – existují určité zákonitosti dobrých a špatných energetických investic. O našem úspěchu či neúspěchu nakonec rozhoduje vždy to, jak účelně dokážeme investovat svoji energii. Pokud se rozhodneme do něčeho investovat, měli bychom vždy zvažovat výnos takové investice. A opět jako u peněz: ve hře je míra rizika, likvidita (jak rychle investici dokážeme zúročit), návratnost investice. Cena za špatnou investici Objem psychické energie, který máme k dispozici, není nekonečný. Navíc část energie, kterou...
Koučovaný zaměstnanec je více efektivní i spokojený

Koučovaný zaměstnanec je více efektivní i spokojený

Původní rozhovor s Karen Tweedie, prezidentkou Mezinárodní federace koučů pro rok 2009. Rozhovor s Karen vznikl v prosinci 2008 při příležitosti setkání evropských leaderu ICF v Praze. Mezinárodní federace koučů (International Coach Federation – ICF ) je největší světovou organizací sdružující profesionální kouče a poskytující nezávislé informace o koučinku potenciálním klientům. ICF má v současné době více než 16 000 členů v 92 zemích světa. Od roku 2005 má pobočku také v České repubice. Karen Tweede, prezidentka ICF pro rok 2009, má za sebou 16 let úspěšné praxe v individuálním i týmovém koučinku, facilitaci a poradentství. V současné době je ředitelkou pro koučink  v mezinárodní společnosti Coachbroker Pty Ltd. Karen je bývalou prezidentkou ICF Austrálie, je certifikována jako Profesional Certified Coach (PCC) a má více než 850 hodin zkušenosti s týmovým a individuálním koučováním. Koučink je dnes velmi moderní slovo a každý se nazývá koučem. Jak si může klient vybrat toho správného kouče? Koučink je neregulovaná a relativně mladá profese, a proto je někdy těžké se na trhu zorientovat. Při výběru koučů je důležité prověřit, jaké má zkušenostmi, zda prošli profesionálním tréninkem v koučinku, zda mají akreditaci nebo procesem akreditace procházejí. Pro klienta může být velmi nápomocné, když si může vybrat akreditovaného kouče. ICF má svůj systém akreditace a jejím záměrem je poskytnout klientům koučinku jistý komfort při výběru kouče. Akreditace zahrnuje pro každou úroveň ( ACC, PCC, MCC) jasně stanovený počet odkoučovaných hodin, počet hodin akreditovaného trénink , mentoring od zkušeného kouče, reference a zkoušku, kdy před zkušenými kouči kouč dokazuje, že umí koučovat v souladu s ICF kompetencemi kouče. Takže pokud klient vybírá kouče, akreditace mu poskytuje informaci, že tento kouč dosáhl požadované profesní úrovně. Samozřejmě pouze to...
Jak vybrat správné zaměstnance

Jak vybrat správné zaměstnance

Otázku, jak najít toho pravého či tu pravou, si nekladou pouze hrdinové romantických příběhů, ale stále naléhavěji také personalisté. Vždyť kvalita zaměstnanců často rozhoduje o úspěchu či neúspěchu firmy. Prvním krokem k úspěšného výběru bývá vědět, co od dané pozice očekáváme a jaká kritéria by měl ideální kandidát skutečně splňovat. Poměrně snadno se definují znalosti. Manažer i personalista mají obvykle jasnou představu, co by kandidát měl znát a umět.Také je nejsnadnější zjistit, zda je kandidát splňuje. Absolvování určitého stupně formálního vzdělávání nám garantuje určitou úroveň znalostí a v případě specializovaných požadavků není takovým problémem je otestovat. Dalším kritériem výběru jsou dovednosti. Jejich definování je snadné. V některých případech, zejména u vyšších pozic, se však jejich reálná úroveň zjišťuje o něco hůře. Vhodné je se podrobně zaměřit na ten úsek profesní dráhy,  ve kterém se požadované dovednosti mohly projevit. Pokud má kandidát za sebou několik úspěšných projektů, můžeme usoudit, že pravděpodobně má kompetentní dovednosti z projektového řízení. Některé dovednosti, například schopnost týmové spolupráce či prezentační dovednosti, může prověřit na místě  assessment centrum. Obvykle po kandidátovi požadujeme i určité zkušenosti – aplikované znalosti a dovednosti prověřené a zakalené praxí. Obecná a hojně používaná charakteristika – například 5 let praxe v lidských zdrojích- však obvykle nestačí. Spíše potřebujete vědět, jaké konkrétní zkušenosti daná pozice vyžaduje. Má mít kandidát zkušenosti s projektovým řízením, s navrhováním či implementováním nových procesů? Se znalostí těchto konkrétních požadavků lze již dobře směřovat otázky při přijímacím pohovoru a snadněji vybrat správného kandidáta. Kompetence můžeme definovat jako osobností charakteristiky, které jsou kritické pro úspěšný výkon role v rámci organizace. Definovat správně kompetenční profil na danou pozici bývá největším úskalím výběru. Jen málo organizací u nás má zpracovaný slovník kompetencí...
Jak se vyznat v džungli psychodiagnostiky

Jak se vyznat v džungli psychodiagnostiky

Na použití psychodiagnostických testů při výběrovém řízení panují nejednoznačné názory. Akademičtí psychologové někdy testy prezentují jako mystérium pouze pro vyvolené, personalisté bez psychologického vzdělání zas vnímají testy jako určitý „black box“ kterému nelze příliš důvěřovat. Jaké jsou tedy argumenty pro použití testů? Zcela určitě je to efektivita – zisk většího množství informací za krátkou dobu. Dále je to standardizovanost a objektivnost – máte objektivní způsob, jak porovnat uchazeče bez ohledu na to, kdo zadává zrovna test a jakou má ten den náladu. Na druhé straně je si třeba uvědomit, že test nezjišťuje pravdu, pouze výrazně zpřesňuje naše  odhady.Proto se nedoporučuje používat psychodiagnostiku jako jediný nástroj výběru. Druhy testů V zásadě můžeme testy rozlišit na výkonové a osobností. Ve výkonových testech lze dosáhnout horších či lepších výsledků. Měří výkon, správnou či chybnou odpověď. Nejznámější jsou inteligenční testy. IQ testy se v určitém období zejména ve Spojených státech prosazovaly jako důležité kritérium pro výběr zaměstnanců, než se přišlo nato, že samotná výše IQ není pro úspěch v zaměstnání rozhodující. V této souvislosti se objevil koncept takzvané praktické inteligence, která se měří skutečně dosaženými výsledky v práci a s výší IQ přímo nesouvisí. Dalšími výkonovými testy jsou například testy pozornosti, testy psychomotorického tempa apod. U výkonových testů nelze dopadnout lépe než odpovídá skutečnosti, na druhé straně stres či probdělá noc s bolavým zubem může skutečně výsledek negativně ovlivnit. Osobnostní testy měří osobnostní charakteristiky obvykle na základě určitého modelu osobnosti. V personalistické praxi se nejvíce používají osobnostní testy ve formě dotazníku.Jde vlastně o standardizovaný rozhovor, používající baterii osvědčených otázek, který se ovšem odehrává bez přítomnosti a vlivu tazatele.Na základě vyhodnocení odpovědí lze pak s velkou mírou jistot určit, zda se u testované osoby nacházejí zkoumané...

Jak používat Assessment Centrum

V pohádkám moudří králové nechávali kandidáty na trůn a ruku princezny splnit tři úkoly, aby si ověřili, zda mají pro panování vlohy. Pokud si v současné době chceme opravdu prověřit uchazeče, ať už na trůn manažera či na jiné pozice, používáme vlastně podobné metody. Pozveme je do Assessment Centra.  Co je to Assessment Centrum? Jako otec moderní podoby této metody výběru  se uvádí někdy americký psycholog H. Murray, který za druhé světové války používal závěry opírající se o výsledky osobnostních testů a pozorování kandidátů, při výběru agentů pro americkou OSS (předchůdkyně CIA). Základní principy Assessment Centra ( doslovný překlad  hodnotící centrum  – dále AC) zůstaly zachovány dodnes. Kandidát či skupina kandidátů jsou uvádění do různých situací, které simulují klíčové aspekty práce na pracovní pozici. Předpokládá se, že výkon uchazeče během těchto simulací předvídá jeho budoucí pracovní výkon. AC je velmi objektivní nástroj používaný při různých výběrových řízeních za předpokladu, že jsou splněni následující podmínky: ·        Program každého AC je individuálně navrhován tak, aby umožnil kandidátům prokázat jejich dovednosti a schopnosti v různých relevantních situacích. ·        Kandidáti jsou vždy hodnoceni kvalifikovaným týmem odborníků, který je přítomen průběhu celého programu AC. ·        Kandidáti jsou přítomni posuzováni skupinově, tzn. je umožněno srovnání kandidátů s ostatními účastníky výběru. Každý program AC by měl být připravován tak, aby respektoval potřeby zadavatele a skutečně byl zaměřen na ty schopnosti, které jsou pro výkon dané pozice relevantní. Výsledný program AC kombinuje vždy několik různých metod – v optimálním poměru, délce trvání a pořadí. Mezi nejčasněji kombinované metody v rámci AC patří specializované dotazníky, psychometrické metody a testy, grafické a vizuální metody, rolové hry, simulace či případové situace. K čemu lze AC využít? Nábor...
Jak odměňovat zaměstnance

Jak odměňovat zaměstnance

Pokud hovoříme o odměňování, vystačíme obvykle s třemi základními otázkami: Kolik? Za co? Jak?Nejfrekventovanější bývá otázka „Kolik?“. Kolik je správné či vhodné platit, abychom získali a udrželi takové zaměstnance, které potřebujeme pro splnění cílů společnosti? Otázka „Za co?“ je však neméně důležitá. Chceme platit za pozici, výkon, znalosti či úroveň kompetencí? Z odpovědi pak vyplyne, jak chceme odměňovat – z čeho se bude skládat celkový balík odměňování, jaký bude poměr základní a variabilní mzdy a jaká budou kritéria pro jejich určování. Kolik máme zaměstnanci platit? Chceme-li získat správnou odpovědi na otázku: „Kolik?“ musíme zohlednit mnohé externí i interní faktory. Mezi základní interní faktory patří samozřejmě celková strategie společnosti. Jiné priority v odměňování bude mít společnost, která svou konkurenční výhodu staví na rozvoji lidského kapitálů a jiné priority společnost, která je zaměřena  na maximální snížení provozních nákladů. Odměňování také musí být provázáno s ostatními procesy a systémy LZ a je například velice obtížné naplnit strategii odměňování orientovanou na maximální provázání odměňování s výkonností, pokud neexistuje ani náznak systému hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců. Strategie odměňování by také měla brát na zřetel reálnou firemní kulturu. Na jednu stranu může pomoc podpořit žádanou firemní kulturu, či její změnu, na druhé straně velký nesoulad může být příčinou neúspěšné implementace Z celkové strategie společnosti by mělo vyplynout, kde se chceme na trhu práce pohybovat a také proč. Nadprůměrně obvykle platí společnosti, které jsou zaměřené na lidský kapitál.Typickým případem mohou být poradenské firmy či IT sektor. Také společnosti zaměřené na kvalitu potřebují zaměstnance, kteří jsou schopni pracovat spolehlivě a samostatně, a tedy potřebují také získat ty nejlepší z trhu. Dalším důvodem, proč platit nad průměr může být horší imige společností či požadované vysoké nasazení ....
Bez cukru a biče – motivace v 21. století

Bez cukru a biče – motivace v 21. století

Představte si firmu, ve které vám nabízejí odměnu za to, že se rozhodnete ve zkušební době odejít. Představte si společnost, kde jeden den v týdnu můžete dělat na projektu, který si sami vymyslíte. Asi se vám tato představa v dobách, kdy mnohé firmy šetří každý dolar či korunu a snaží se získat kontrolu nad každým aspektem chování svých zaměstnanců, zdá absurdní. A přesto takovéto firmy existují a jsou velice úspěšné. První příklad se týká společnosti Zappos, což je americký veleuspěšný internetový obchod s obuví. Jeho zakladatel Tony Hsien měl vizi vytvořit firmu, ve které by lidé byli spokojeni a se kterou by zákazníci rádi obchodovali. Zappos je znám pro svoji jedinečnou a silnou firemní kulturu. Protože jedním z klíčů jeho úspěchu je způsob komunikace se zákazníky, důležitou roli ve firmě hrají jejich zákaznická call centra. Budete-li do Zapposu přijati, čeká vás bez ohledu na druh pozice trénink v komunikaci se zákazníky. Nebudete se však učit komunikovat na základě předem naučených skriptů, ale jasně definovaných hodnot. Po čtyřech týdnech budete vystaveni pokušení. Pokud nebudete zcela ztotožněni s firmou a jejími hodnotami, můžete odejít a na rozloučenou dostanete 3000 dolarů. Díky tomuto „triku“ zůstávají ve firmě lidé, kteří si její firemní kulturu skutečně vezmou za vlastní. Zappos u svých zaměstnanců podporuje cíleně hravost, kreativitu, autenticitu i týmového ducha. Štěstí jeho zaměstnanců je pro firmu stejně důležité jako spokojenost zákazníků. Tonyho Hiena můžeme brát jako geniálního výstředníka, kterému se podařilo intuitivně vytvořit velice funkční, ale těžko opakovatelné prostředí, případně jako výjimku, potvrzující pravidlo ve světě tvrdého byznysu. Jeho inovativnímu přístupu ale dávají zapravdu výsledky nedávných experimentů z oblasti neurověd a psychologie. Ty opakovaně...
Vyplatí se koučink?

Vyplatí se koučink?

Skutečně je koučování takový zázrak a dá se vůbec nějakým způsobem změřit jeho dopady? S takovými otázkami se často setkáváme u personalistů a vrcholových manažerů. Jak lze tedy měřit výsledky koučinku a jak zajistit, aby byly co největší? Přínos koučinku pro koučovaného Jednoduše se dá změřit účinnost koučinku na úrovni koučovaný – kouč. Profesionální kouč vždy s klientem na začátku uzavírá psychologický kontrakt, kde jsou specifikovány výsledky, které klient chce dosáhnout. Cíle mohou být stanoveny kvantitativně i kvalitativně. Prakticky každé koučování začíná při vyjasňování cíle otázkou, jak koučovaný pozná, že svého cíle skutečně dosáhl a hledají se kritéria, která jsou vždy měřitelná. A takováto kritéria můžeme najít i cílů jako například snížení pracovního stresu, zlepšení týmové spolupráce zvýšení spokojenosti v práci, či zlepšení nějaké dovednosti. Každý koučovaný tedy je schopen posoudit, zda pro něj mělo koučování smysl a zda dosáhl svých cílů. Měření přínosu koučinku pro organizaci Obtížnější, přesto však objektivně měřitelné, je zjišťování přínosu koučování konkrétního jednotlivce pro organizaci. Koučink obvykle přináší větší efektivitu a kreativitu a má přispívající dopad na produktivitu, kvalitu či počet inovací. Pokud jste mnohem produktivnější, tento přínos pro organizaci může být spočítán. Předpokládá to však existenci kvalitního systému řízení výkonnosti ve společnosti, a takový systém není vždy k dispozici. Poměrně snáze se dají změřit přínosy koučinku na úrovni celé společnosti. Z výzkumů, které má k dispozici například Mezinárodní federace koučů, vyplývá, že zaměstnanci, mající zkušenost s koučinkem, jsou obvykle spokojenější v organizaci, cítí se více podporování ve své práci, více se cítí být součástí organizace a jsou k ní více loajální. Na úrovni celé společnosti se pak toto v dlouhodobém trendu projeví na snížení fluktuace, zvýšení retence klíčových pracovníků či zlepšení...

Miniaudit odměňování – Je váš firemní systém odměňovaní v pořádku?

Podle americké asociace psychologů (APA) je transparentní a férový systém odměňování jedním ze základních předpokladů pro psychologicky zdravé pracoviště. Systém odměňovaní může podle toho, nakolik je vhodně nastaven, mít výrazně pozitivní i negativní vliv na firemní kulturu, angažovanost a spokojenost zaměstnanců a v konečném důsledku na výsledky celé společnosti. Jak jste na tom ve vaší společnosti? Je stávající systém odměňování něco, co vaši firmu  podporuje nebo ji spíš  podráží nohy? Vyzkoušejte si následující test Ohodnoťte na škále 1 až 10, nakolik pro vaši firmu platí jednotlivé výroky ( 1 neplatí, 10 zcela platí) Hodnocení sečtěte. Naši zaměstnanci vnímají systém odměňování jako férový a transparentní a rozumějí mu. V rámci standardních pravidel odměňování dokážeme vždy získat z trhu zaměstnance s takovou úrovní znalostí a dovedností, které potřebujeme. Systém odměňování účinně podporuje současnou strategií a cíle celé společnosti. Systém odměňování účinně podporuje chování, které po svých zaměstnancích vyžadujeme. U každého zaměstnance jsme schopni na základě jednotných kritérii zdůvodnit výši jejich mzdy. U variabilních odměn jsou pro jejich výplatu stanovena jasná,  objektivní a měřitelná kritéria. Nárůst mzdových nákladů máme pod kontrolou. Všichni naši manažeři systém odměňovaní  podporují  a nemají tendenci ho obcházet.   Vyhodnocení: 80 bodů: Jste hvězdy HR managementu, zavolejte nám, rádi se od vás něco naučíme. 64 až 79 bodů: Téměř se blížíte ideálu, ale pro perfekcionisty je vždy co zlepšovat. 51 až 63 bodů : Asi vám to  skřípe, chtělo by to změnu. 40 a méně: Houstone, máme  problém!...
Umíte hospodařit se svým energetickým účtem?

Umíte hospodařit se svým energetickým účtem?

Možná to také znáte. Už dlouho máte nové nápady, dokonce máte promyšleno, jak je uskutečnit, to co vám ale chybí k jejich úspěšnému završení je dostatek energie. Už „rutinní“ zvládání běžných pracovních úkolů a chodu rodiny vás někdy hodně vyčerpává a na uskutečňování toho, co skutečně chceme, už síly nezbývají. Současný životní styl po nás zkrátka vyžaduje stále méně energie fyzické, ale zato klade mnohem vyšší nároky na naší psychickou energii. Pro kvalitu našeho života je klíčové, jak plná je naše „energetická kasička“. Jak o ni tedy pečovat, abychom se neoctli v energetickém bankrotu, který se projevuje v lepším případě pocitem vleklou únavou, v horším případě vyhořením, či indikovanou depresí? Vyplatí se čas od času udělat si jednoduché energetické účetnictví. Pomůže vám zmapovat „černé“ díry, kterými energie bez užitu uniká, vystopovat zloděje, kteří vás obírají o sílu a hlavně uvědomit si, kde jsou vaše zdroje a co vás nabíjí. Při takovém účetnictví se vyplatí vzít si tužku a papír a odpovědět si na několik jednoduchých otázek? 1.        Zmapujte si co jsou vaše největší zdroje energie.  Co vám ji dodává? Kde ji čerpáte? Zmapujte si jich co nejvíc. Každý to máme jinak. Může to být pravidelná návštěva posilovny s blahodárným přílivem endorfinů, večerní procházka, nebo pivo s dobrým kamarádem „bez bab“. Pro některé lidi je téměř nekonečným zdrojem energie dobrá hudba. 2.        Zmapujte vaše energetické díry, místa kudy vaše energie uniká.  Kde vznikají největší energetické ztráty? Dokud tomu nevěnujeme pozornost, často si tyto díry ani neuvědomujeme. Mohou to být takové maličkosti jako každodenní ranní stání v dopravní zácpě, pravidelný telefonát s nepříjemným příbuzným, zbytečné schůze v práci či vyšeptalé vztahy, které pěstujete už jen ze zvyku. 3.        Zamyslete se jaká je nyní Vaše energetická bilance....