Bez cukru a biče – motivace v 21. století

Bez cukru a biče – motivace v 21. století

Představte si firmu, ve které vám nabízejí odměnu za to, že se rozhodnete ve zkušební době odejít. Představte si společnost, kde jeden den v týdnu můžete dělat na projektu, který si sami vymyslíte. Asi se vám tato představa v dobách, kdy mnohé firmy šetří každý dolar či korunu a snaží se získat kontrolu nad každým aspektem chování svých zaměstnanců, zdá absurdní. A přesto takovéto firmy existují a jsou velice úspěšné.

První příklad se týká společnosti Zappos, což je americký veleuspěšný internetový obchod s obuví. Jeho zakladatel Tony Hsien měl vizi vytvořit firmu, ve které by lidé byli spokojeni a se kterou by zákazníci rádi obchodovali. Zappos je znám pro svoji jedinečnou a silnou firemní kulturu. Protože jedním z klíčů jeho úspěchu je způsob komunikace se zákazníky, důležitou roli ve firmě hrají jejich zákaznická call centra. Budete-li do Zapposu přijati, čeká vás bez ohledu na druh pozice trénink v komunikaci se zákazníky. Nebudete se však učit komunikovat na základě předem naučených skriptů, ale jasně definovaných hodnot. Po čtyřech týdnech budete vystaveni pokušení. Pokud nebudete zcela ztotožněni s firmou a jejími hodnotami, můžete odejít a na rozloučenou dostanete 3000 dolarů. Díky tomuto „triku“ zůstávají ve firmě lidé, kteří si její firemní kulturu skutečně vezmou za vlastní. Zappos u svých zaměstnanců podporuje cíleně hravost, kreativitu, autenticitu i týmového ducha. Štěstí jeho zaměstnanců je pro firmu stejně důležité jako spokojenost zákazníků.

Tonyho Hiena můžeme brát jako geniálního výstředníka, kterému se podařilo intuitivně vytvořit velice funkční, ale těžko opakovatelné prostředí, případně jako výjimku, potvrzující pravidlo ve světě tvrdého byznysu. Jeho inovativnímu přístupu ale dávají zapravdu výsledky nedávných experimentů z oblasti neurověd a psychologie. Ty opakovaně potvrzují, že klasická motivační teorie cukru a biče funguje pouze u jednoduchých rutinních činností, které ale za nás stále více přebírají stroje a informační technologie. Pokud potřebujeme koncepční myšlení, inovaci, schopnost vymyslet řešení mino zaběhlé koleje, vytváření tlaku na zaměstnance i nabízení vysokých odměn se ukazuje jako zcela neúčinné až kontraproduktivní. Americký autor a odborník na motivaci Dan Pink shrnuje, které faktory fungují pro vytvoření motivačního prostředí u znalostních pracovníků. Tito pracovníci potřebují vysokou míru autonomie. Je pro něj důležité, aby v práci, kterou vykonávají, viděli smysl. Potřebují, aby mohli naplno uplatňovat své schopnosti a mistrovství v tom, co dovedou. V této souvislosti je tristní zjištění celosvětového Gallupova průzkumu, že méně než třetina zaměstnanců má možnost ve svém zaměstnání denně využívat své silné stránky.

Přitom dát svým zaměstnancům vysokou míru autonomie a možnost svobodně uplatnit jejich kreativitu se vyplácí. Ukazuje to v úvodu zmíněná praxe, na kterou přecházejí světové, ale u české IT firmy. Jeden den v týdnu mají programátoři k dispozici na své nápady a projekty, které nejsou součástí jejich běžných pracovních povinnosti. Google, který tuto praxi dříve také používal, zjistil, že polovina jeho inovací pochází z 20 procent času, který dal svým zaměstnancům volně k dispozici.

Psychologie naruby

Nový pohled na motivaci a růst lidí nám nabízí také pozitivní psychologie. Vznikla na začátku tisíciletí jako reakce na stav, kdy se psychologové zabývali především psychickými poruchami a možnostmi jejich léčení. Pozitivní psychologií se naopak zabývá silnými stránkami a možnostmi jejich rozvíjení a také faktory, které ovlivňuji naši pohodu a subjektivní pocit štěstí. V posledních letech dochází stále více k aplikacím poznatků z pozitivní psychologie v organizacích. Výcvikový program, založený na poznatcích pozitivní psychologie má i největší zaměstnavatel v USA – americká armáda.

Zakladatel pozitivní psychologie profesor Martin Seligman shrnul na základě desetiletí výzkumu, že člověk ke svému vzkvétání (originální výraz flourish čeští psychologové překládají méně poeticky jako optimální prospívání) potřebuje pozitivní emoce, pocit smyslu, zaujetí pro nějakou činnost, kladné mezilidské vztahy a subjektivní pocit úspěšného výkonu.

Z výzkumů pozitivní psychologie vychází také profesor managementu Fred Luthans z Nebraské university, který přišel s konceptem psychologického kapitálu (Psycap). Každý ve světě podnikání rozumí důležitosti finanční kapitálu. V posledním desetiletí si společnosti stále více uvědomují potřebu pečovat o lidský kapitál, protože v době znalostní ekonomiky hodnota firmy stále méně závisí na účetní hodnotě majetku, ale mnohem více na znalostech a dovednostech lidí, které ve firmě pracují. Bill Gates prohlásil, že po ukončení pracovní doby odchází hodnota jeho firmy domů.

Koncept psychologického kapitálu však přináší další pohled na firemní zdroje. Psychologické zdroje, které máme k dispozici, jsou pro výkonnost a zdraví firmy stejně důležité, jako znalosti a finance. Psycap zahrnuje následující psychologické zdroje: Důvěru v úspěch, jejíž míra rozhoduje o tom, jak náročné úkoly a cíle si v práci vybíráme. Odolnost nám umožňuje rychle se vzpamatovávat s nezdarů. Naděje zahrnuje dvě důležité složky – vůli pokračovat, když narazíme na překážku a také schopnost hledat alternativní cesty k cíli. A konečně optimismus je chápán jako způsob, nakolik realisticky vyhodnocujeme příčiny našich úspěchů i neúspěchu. Tyto psychologické zdroje jsou zejména v době krize a nejistoty velice důležité a mohou rozhodovat o osudu jednotlivců i organizací. Psycap lze měřit, ale také rozvíjet na úrovni zaměstnanců, týmů i celé firmy. Studie prokázaly, že Psycap má významný dopad na výkonnost, spokojenost zaměstnanců, úspěšnost organizačních změn, a potvrdily také vysokou návratnost investic do jeho rozvoje.

Chytré odměňování je klíčem

Všechny tyto příklady a studie znějí sice lákavě, ale faktem je, že změna firemní kultury či klimatu na pracovišti není snadná a určitě se nezmění napsáním jedné směrnice nebo vyhlášením na podnikovém večírku. Obvykle musí zahrnovat změnu stylu vedení a zharmonizování systému řízení firmy a lidských zdrojů tak, aby žádanou firemní kulturu skutečně podporovaly, a také cílenou práci a komunikaci se všemi zaměstnanci. Pokud se vedení firmy odhodlá k auditu stávající firemní kultury, často nacházíme výraznou propast mezí tím, jak vnímá firemní kulturu management a jaká panuje reálná firemní kultura v rámci jednotlivých části firmy.

Výrazně mohou ovlivnit firemní kulturu a úroveň motivace ve firmě systémy odměňování a hodnocení. V českých firmách se často potkáváme s tím, že tyto systémy fungují spíše kontraproduktivně. Typickou chybou bývá, že se přeceňuje výše „motivační“ variabilní složky a podceňuje úvaha o tom, za co by měla být vyplácena.Takže nacházíme vysoké osobní ohodnocení, které je vypláceno, abych citoval jednoho manažera „ na základě jeho nejlepšího vědomí a svědomí“, ale neexistují žádná objektivní kritéria. Prostor pro motivaci poskytuje takovýto systém nulový, pro demotivaci obrovský.

V některých případech sice kritéria existují, ale jsou nastavena tak, že přinášejí opačný efekt. V jedné výrobní firmě nastavili pro vedoucí směn jako ukazatel pro odměny kvantitu v daném čase a posléze se nestačili divit, když jim prudce stoupl počet zmetků, které záhadně propluly výstupní kontrolou a vracely se až od zákazníka. Jenže odměny byly mezi tím již vyplaceny. Variabilní odměny totiž výrazně nezvyšují úroveň motivace, ale dávají zaměstnancům vzkaz, co je ve firmě je a není vnímáno jako důležité. Takže někdy má paradoxně větší dopad na výkon to, co neměříme a za co neodměňujeme.

Dobrý systém odměňování by měl vnímán zaměstnanci jako konkurenceschopný navenek a férový uvnitř firmy. S výjimkou některých profesí, jako jsou například prodejci, je pak lepší pracovat s variabilní složkou, která je nižší, ale dobře řízena. A je navázána na indikátory výkonnosti, které zaměstnanec na dané úrovní může skutečně ovlivnit a zároveň podporují chování v intencích požadované firemní kultury. Pokud opravdu chceme budovat pozitivní firemní kulturu, musí nás zajímat nejen, zda byly cíle dosaženy, ale také, jakým způsobem.

Při koučování se často pracuje s otázkou, jaký by mohl být ten nejmenší možný krok, který by vedl k požadované změně. Nemusíte začínat s drahým projektem změny firemní kultury nebo auditem systému odměňování. Může pomoci nápad, který funguje v jedné české firmě. Stačí dát k východu z pracoviště košík s míčky a tři nádoby, označené například skvělá práce, dobrá práce a špatná práce. A pak požádáte své zaměstnance, aby každý den hodili anonymně míče do jedné z nádob, podle toho jak byly ten den v práci spokojeni. Máte průzkum spokojenosti a motivace v reálném čase. A pokud nikdo míčky nehází, je to také informace.

Petr Pražák

Psáno pro časopis  Obchod a finance

Vyšlo v červnu 2013

Řešíte problematiku odměňování a motivace ve své firmě? Rádi vám poskytneme poradenskou podporu. Více najdete zde.

 

 

Vložit komentáø